La culture du travail suédoise n'existe pas (santé mentale au travail)

Quand j’ai quitté la France pour emménager avec mon copain de l’époque en Suède, le premier emploi que j’ai décroché était un poste dans l’équipe française d’une entreprise suédoise nommée EMG (Educations Media Group), en tant que représentante de commerce. Les postes en vente sont exigeants : une bombe à retardement de stress dans une atmosphère à forte pression, cibles et objectifs partout, relations avec les clients et démarchage téléphonique. Quelque chose que je redoutais, pour être honnête, surtout que je n’avais aucune expérience de cela. J’ai décidé d’en parler parce que c’était la meilleure expérience professionnelle que j’ai jamais eue jusqu’à maintenant (Ok, ce n’était que ma deuxième, mais quand même). Dans cet article, je réfléchis au "pourquoi" ainsi qu’au "comment", à travers un entretien avec le fondateur et PDG de EMG.

"Je m’appelle Fredrik Söderlindh, 40 ans, père de deux enfants, de 4 et 6 ans. J’ai vécu à Stockholm toute ma vie, et j’ai fondé cette entreprise il y a presque 20 ans." C’est ainsi que Fredrik s’est présenté lors de notre entretien, et c’est également ce qu’il m’a dit la première fois que je l’ai rencontré, lors des journées d’introduction de l’entreprise. Cette phrase m’a vraiment marquée, car je crois que personne en France ne décrirait sa famille avant même de donner son titre. En fait, je ne crois pas qu’ils décriraient leur famille du tout. C’est à ce moment là que je me suis rendue compte que EMG était spécial. J’avais raison : c’était à mille années lumières de mon expérience professionnelle précédente à Paris. À l’époque, j’allais au travail avec un noeud au ventre tous les matins, j’appelais ma mère pendant mes pauses déjeuner pour me donner le courage d’affronter la journée, et j’avais l’impression que je devais obligatoirement porter ce costume tous les jours afin de gagner les "points entreprise" dont j’avais besoin. Pour me réconforter, je me disais que la vie réelle, en dehors des murs de la fac, était ainsi, donc que je devais m’y faire et continuer. Je me sentais malheureuse -- tous les jours -- mais je n’ai compris à quel point je l’étais que lorsque j’ai découvert qu’il existait une autre façon de faire, et qu’être malheureuse au travail n’était pas normal.

Cette phrase m’a vraiment marquée, car je crois que personne en France ne décrirait sa famille avant même de donner son titre.

En fait, je ne crois pas qu’ils décriraient leur famille du tout.

Cet article ne porte pas sur le "lieu de travail parfait", ni même la culture du travail suédoise, car -- attention, spoiler -- Fredrik m’a avoué pendant notre entretien que EMG n’était pas un lieu de travail typiquement suédois, mais qu’ils s’étaient inspirés de la culture des entreprises à croissance rapide aux États-Unis. Pour écrire cet article, je ne voulais pas rédiger une énième "liste de ce dont votre entreprise a besoin pour créer un bon environnement de travail" parce que je me suis rendue compte que EMG avait tous les éléments, mais qu’ils étaient tous très cliché : la table de ping-pong, les afterworks, une équipe management en jean, etc. Je me rappelle qu’à mon poste précédent, ils avaient une PS4, mais ça ne m’a jamais aidée à m’y sentir bien. Donc j’ai réfléchi à comment EMG a transformé ces clichés sortis directement du manuel de "faites ceci et vous serez heureux au travail" en quelque chose qui compte réellement -- pour moi en tout cas -- et j’ai demandé à Fredrik comment ils l’avaient fait.

Je ne viens pas d’une école de commerce, je n’ai pas l’esprit de business qui vient avec, je n’avais jamais été dans la vente auparavant et devenir riche n’a jamais été ma première motivation. Alors quand j’ai vu les classements de vente lors de ma première réunion du Lundi matin, et "l’employé·e du mois" j’ai eu peur, je suis devenue sceptique quant à son impact et me suis sentie un peu en colère car je pensais qu’il s’agissait du moyen parfait pour créer des distinctions malsaines entre employé·e·s : les "gagnant·e·s" et les "perdant·e·s". C’est-à-dire, l’état d’esprit qui empêche typiquement de demander de l’aide aux autres et qui crée stress et angoisse. Mais en réalité, l’ambiance à EMG était tout sauf compétitive. Pourquoi ? La table de ping-pong.



Le ping-pong est une des multiples activités que nous pouvions faire durant la pause déjeuner : il y avait un club de running, un cours de yoga, un club de tricot, des courts de tennis à louer, des matchs de floorball et bien sûr, un tas d’accros au ping-pong. Toutes ces activités sont soit venues répondre à un besoin exprimé par les employé·e·s ou comme idée spontanée. Au bureau, tout était fait pour les encourager : les salles de réunion étaient transformées en salles de yoga pendant les pauses déjeuner, il y avait des tapis de yoga disponibles a l’accueil, et des douches sur place. La direction a écouté ces besoins car il s’agit d’une manière d’inclure les collègues dans la vie de l’entreprise et, pour Fredrik, avoir des employé·e·s très engagé·e·s est la clé de la réussite.

Comme vous pouvez le constater, une attention particulière est donnée au sport (et au tricot). C’est un facteur important pour la satisfaction des employé·e·s selon Fredrik, lui-même un joueur de tennis talentueux. J’ai commencé le running les mardis pendant la pause déjeuner et je ne me suis jamais sentie aussi en forme. Sachez que je pensais que je détestais la course à pied, mais lors de mon départ de EMG je courais presque deux fois par semaine. Si vous n’aimez vraiment pas la course, la natation est également une bonne option pour s’aérer l’esprit. Cette même tolérance est appliquée quant au temps consacré à sa famille. Fréquemment, on voyait des gens partir à 16 heures pour aller chercher leurs enfants à l’école, ou des mères / pères en congé parental qui venaient aux rendez-vous avec leur nouveau-né·e pour se tenir au courant de ce qui se passait, sans que personne n’y prête attention. Sport et famille permettent à Fredrik de maintenir son équilibre en tant que PDG, donc il est important pour lui de donner à chacun la possibilité de garder le sien : "il faut faire preuve de respect envers soi-même, parce que l’essentiel c’est l’équilibre. Si je ne fais pas d’exercice physique et suis en mauvaise forme, alors je ne travaillerai pas autant que je l’aimerais et donc je ne serai pas aussi actif en famille et ainsi de suite. Je dirais donc qu’il faut ces trois éléments."

Il faut faire preuve de respect envers soi-même, parce que l’essentiel c’est l’équilibre. Si je ne fais pas d’exercice physique et suis en mauvaise forme, alors je ne travaillerai pas autant que je l’aimerais et donc je ne serai pas aussi actif en famille et ainsi de suite. Je dirais donc qu’il faut ces trois éléments.

Fredrik Söderlindh,PDG et fondateur de EMG

Le sport est également une bonne façon de s’amuser avec ses collègues. Quand EMG a été créé il y a 20 ans, il s’agissait essentiellement de quelques amis, travaillant très dur sur le développement de leur entreprise tout en poursuivant leurs études. Si vous travaillez plus de 10 heures dans le même salon avec les mêmes 3 personnes, 5 jours par semaine ou plus, vous avez tout intérêt à vous amuser ce faisant (ceci est également valable pendant le confinement, d’ailleurs). Jouer au floorball était un moyen pour Fredrik et ses amis de relâcher la pression et de créer du lien. Ils se sont amusés, ils étaient actifs et passionnés, et il en reconnaît l’importance. L’histoire ne raconte pas si la bière a eu sa place pour eux ou non, mais il s’agit du même esprit pour ce qui est des soirées, et en plus vous n’avez pas besoin d’être doué en quoique ce soit pour y aller. Il y avait de nombreuses occasions de passer du temps entre collègues à EMG : « l’heure de la bière » du vendredi à 16 heures ; tous les mois une équipe avait la responsabilité d’organiser une soirée afterwork à thème plus grand (la soirée française était très populaire bien sûr) ; et tous les six mois, il y avait les "grandes" fêtes : la fête de l’été et la fête de Noël. Cette liste ne prend pas en compte les célébrations au sein de l’équipe, lorsque nous atteignions un objectif et les apéros spontanés après le boulot. De plus, chaque équipe qui atteignait son objectif bi-annuel partait en voyage avec l’entreprise. Il était important de célébrer nos réussites.

J’appréciais particulièrement ces réunions car j’appréciais particulièrement mes collègues. Vous rappelez-vous ce que je disais à propos de l’esprit compétitif d’une entreprise de vente ? À EMG, ça a eu l’effet inverse pour moi : voir les personnes haut placées dans le classement donnait une idée de vers qui se diriger pour demander conseil si besoin, et il était certain que cette personne serait ravie d’aider. J’ai commencé à m’investir d’autant plus dans mon rôle de vente car je voulais que mes collègues soient fier·e·s de travailler avec moi, tout comme j’étais fière de travailler avec eux et elles. Et comme tout le monde savait comment les autres allaient, les gens s’encourageaient entre eux. J’avais l’impression que nous formions une seule grande équipe. Pour créer cela, l’entreprise était vraiment consciente de l’importance d’un état d’esprit positif chez ses employé·e·s et cultivait une ambiance où ils et elles pouvaient le maintenir, surtout étant donné que l'effectif chez EMG est composé de plus de 20 nationalités avec des branches dans 4 autres pays. Lorsqu’une entreprise a une main d’œuvre aussi diverse, qui n’est pas centralisée dans un même pôle, le sentiment d’appartenance et la culture d’équipe est essentielle, et c’est pour cela que l'entreprise investit autant dans les événements, activités et outils de visioconférence.



Fredrik décrit la structure de l’entreprise comme "transversale", c’est à dire avec peu ou pas de distinction hiérarchique entre la direction et les employé·e·s. Par exemple : il y avait littéralement deux personnes entre moi-même et Fredrik dans la chaîne hiérarchique. En pratique, cela signifie pour l’employé·e que la direction semble rapprochée et impliquée dans le quotidien de l’entreprise. Et ils et elles portaient des jeans.

Lorsque j’en ai parlé avec Fredrik, j’étais surprise de découvrir à quel point il était impliqué dans la veille sur le bien-être des employés. Je savais que c’était un facteur important pour l’entreprise, car chaque trimestre j’avais rempli le e-NPS (Employee Net Promoter Score). Le NPS est normalement un outil utilisé pour mesurer à quel point vos client·e·s sont prêt·e·s à promouvoir et conseiller votre produit à autrui. La e-version est utilisée pour mesurer la satisfaction et l’engagement des employé·e·s. Par conséquent, tous les trois mois, l'entreprise avait une idée du climat interne de chaque équipe. Je pensais que c’était quelque chose que seule la RH verrait et analyserait, mais apparemment le bien-être des employé·e·s était également un sujet au niveau de la direction et du board. Lorsque Fredrik m’a dit que ça faisait partie des indicateurs clefs de performance (KPI) de l’entreprise, ça m’a paru logique. Une autre raison est que l'entreprise prend également en compte le bien-être pour évaluer la performance globale d’une équipe. Autrement dit, elle considère qu’avoir des employé·e·s heureu·x·ses est essentiel pour le business, et que le bien-être au travail est un investissement et non un coût : "si vous pouvez créer ce sentiment, vous le recevrez dix fois en retour".

Cependant, c’est un travail difficile et permanent que de maintenir les esprits élevés, d'améliorer la culture, d'approfondir l’engagement et de booster la motivation. C’est pour cela que tout le monde doit être impliqué, et ce, quotidiennement. Il y a toujours des choses à améliorer, et Fredrik en est conscient, mais le plus important est que chacun·e soit attenti·f·ve pour qu’on puisse agir vite lors d’une difficulté. De ce fait, nous avions les questionnaires trimestriels.

Si vous pouvez créer ce sentiment, vous le recevrez dix fois en retour.

Fredrik Söderlindh, PDG et fondateur de EMG

"Mais un job en vente est assez stressant : est-ce que vous avez eu des cas de burn-out ou dépression ?", ai-je demandé. Pas vraiment, apparemment, mais l'entreprise a eu des employé·e·s qui traversaient un passage difficile : "ça devient trop et ils ou elles perdent la motivation". Ça arrive, et lorsque c’est le cas, le management essaie d’être à l’écoute, de reconnaître le problème plutôt que de blâmer la personne, d’agir rapidement, et faire de sonmieux pour aider l’individu à s’en sortir. Il peut s’agir de mettre en place des aménagements pour que la personne travaille à domicile par exemple, mais d’après ce que je comprends, la plupart des actions servent à éviter que cela ne se produise, en employant les méthodes expliquées précédemment, et surtout l’esprit d’équipe : le soutien des membres de votre équipe et se sentir à l’aise à l'idée de leur faire part de quelque chose qui ne va pas en est la fondation.

Et qu’en est-il des jeans, alors? Je pense tout simplement que cela incarne parfaitement l’ouverture et l’accessibilité du personnel à EMG, à tous les niveaux. Il n’était pas rare de croiser Matthias, le chef des ventes, ou Fredrik dans la cuisine partagée (sanctuaire sacré des machines à café), et ils discutaient souvent vite fait avec moi. Fredrik considère qu'une fois qu’on fait partie de l’équipe de management, on devient ambassadeur·rice de l’entreprise et que tout le monde devrait faire un effort en ce sens : "si vous êtes PDG et membre de l’équipe de management, vous y pensez, parce que c’est important." Même lorsque la charge de travail est lourde, il essaie de se donner environ 5 heures par semaine pour parler avec ses collègues, et il le met dans son agenda, comme tout autre rendez-vous important. Le fait que Fredrik m’a donné 45 minutes de son temps pour que je rédige cet article en dit long aussi. Lorsque je travaillais là-bas, c’était purement l'intuition, mais je pensais que l'entreprise méritait que je lui donne le meilleur de moi-même, et j’étais fière de travailler pour un tel management car j’avais l’impression qu’ils et elles faisaient partie de mon équipe également.



Chaque lundi, il fallait être au bureau à 8 heures pour la "réunion du lundi matin" rituelle et pour écouter la mise à jour des performances des équipes de vente, les derniers progrès faits sur les sites webs, les résultats d’un événement de promo organisé par une des équipes, ou juste partager une réussite entre nous. Ça, et prendre le petit déjeuner ensemble.

J’étais souvent surprise par tout ce qui se passait dans l’entreprise, à Stockholm mais aussi dans les autres locaux en Allemagne, Norvège, Finlande et au Danemark. Malgré sa position de leader dans les pays nordiques, l’entreprise est en évolution constante et compte sur les équipes plus petites comme sources de nouvelles idées. Tout avançait assez rapidement, et surtout au sein des équipes, étant donné qu’une petite idée de quelqu’un qui réfléchissait tout haut pouvait faire boule de neige pour devenir le prochain projet. En tant que membre de l’équipe française, nous avancions sur un marché difficile, déjà occupé par de puissants leaders de marché. Notre position d' "outsider" a fait de nous le cobaye de l’entreprise, et parfois il ne fallait que peu de temps avant que les autres équipes suivent et lancent des projets similaires. Ça c’était galvanisant. Le management supérieur écoutait les nouvelles idées des managers de pays, mais tout le monde avait une voix légitime au sein de sa propre équipe parce que, grâce à un bon brainstorming, de bonnes idées pouvaient jaillir de n’importe où.

Tout avançait assez rapidement, et surtout au sein des équipes, étant donné qu’une petite idée de quelqu’un qui réfléchissait tout haut pouvait faire boule de neige pour devenir le prochain projet.

Cette culture d’ouverture a vraiment tout changé pour moi, comparé à mon poste précédant à Paris. Premièrement, je me sentais beaucoup plus engagée et motivée parce que j’avais l’impression que mon opinion et mon travail étaient valorisés. De plus, cela signifiait que je pouvais être moi-même au travail, et c’était accepté, car chacun·e était soi-même aussi. J’ai commencé à me rendre compte après quelques afterworks, que les gens se comportaient plus ou moins de la même manière au bureau que dans un contexte social. C’étaient les mêmes personnes géniales, et je n’étais pas obligée de faire semblant d’être quelqu’un d’autre pour me sentir acceptée. C’est à ce moment là que j’ai commencé à créer des liens avec les gens, plutôt que leur titre ou fonction.

Mes dernières questions pour Fredrik portaient sur comment construire un environnement professionnel aussi génial et le faire durer sur plusieurs années et dans plusieurs pays. Aujourd’hui, EMG compte environ 150 employés. Au début, il m’a dit qu’il n’y avait pas de règles écrites. Les fondateurs étaient passionnés par ce qu’ils faisaient et prenaient les choses comme elles venaient. C’est seulement assez récemment qu’ils ont formalisé la culture de l’entreprise, en commençant avec les valeurs au cœur de l’entreprise : la Passion, la Performance, le Professionnalisme ("PPP"). Comme vous le voyez, la passion vient quand même en premier, et la performance ne sonne pas tout à fait comme "résultats". Outre le fait que "résultats" ne commence pas par P, j’aime aussi voir que la performance vient du champ lexical du sport. Cela implique de faire de son mieux et d'accomplir quelque chose d'extraordinaire, seul·e ou en équipe. Les valeurs intrinsèques à EMG ne sont pas pour un objectif commercial, parce que l’entreprise ne promeut pas son propre nom mais ses sites webs. Ce n’est pas un slogan pour les consommateurs, l'entreprise n’en n’aurait même pas besoin d’un point de vue strictement commercial. Personne ne voit ces slogans sauf les employé·e·s et les personnes qui visitent le bureau (ils sont écrits en lumière rose fluo dans la zone partagée). Donc l’objectif des valeurs est vraiment de fédérer les collaborat·eurs·rices et de donner une ligne directrice de ce à quoi l’entreprise devrait aspirer aujourd’hui et dans le futur. Pour Fredrik ces valeurs sont très importantes : elles sont comprises dans le processus de recrutement, elles sont présentes pendant la période d’initiation des nouv·eaux·elles employé·e·s, elles servent pour les évaluations de performance, mais elles représentent aussi une référence pour garder l’objectif à l’esprit, et pour incarner et préserver la culture de travail à EMG.



Il m’arrive toujours de passer devant EMG de temps en temps lorsque je suis en Suède. Je déjeune ou sors boire un verre avec mes ex-collègues, l'entreprise organise régulièrement des soirées "alumni" auxquelles sont invitées tous les ex-employé·e·s et, apparemment, je peux y interviewer Fredrik.

Tout n’était pas parfait là-bas, parce que c’est impossible, mais je ne me suis jamais sentie triste d’aller au travail, pas même un seul jour. Stressée ? Bien sûr, mais jamais apeurée ou démunie. Peut-être que EMG a réussi à construire et maintenir une bonne culture parce que c’est toujours une entreprise assez petite, mais je ne vois pas vraiment ce qu’il y a de si difficile dans le fait de valoriser l’opinion de ses collègues, de les accepter pour qui ils et elles sont et de se comporter en bonne équipe.

Un jour, dans mon boulot à Paris, mon manager m’a dit, d’un ton condescendant et en me donnant une tape dans le dos : "Tu sais Camille, je suis content d’être ton manager. Ça va te faire grandir". Après mon expérience à EMG, je me suis rendue compte que, pour lui, grandir signifiait "rentrer dans les boîtes, les labels dans lesquels on enferme les gens". Telle était sa définition de "grandir", et je ne me suis jamais sentie aussi petite. Maintenant, au moins, je sais qu’il existe une autre façon de faire, et j’ai une nouvelle référence quand il s’agit de la culture de travail. À EMG, j’ai grandi en donnant mon maximum et en ayant le droit d’être moi-même, et en me rendant compte de ce que j’étais capable de faire lorsqu’on me donnait l’espace pour exprimer mes idées et ma personnalité. Et je n’étais même pas forte au ping-pong.